Faktura kosztowa: kto ją opisuje, kto akceptuje, kto odpowiada

Prawie każda firma, która ma powyżej dwudziestu osób, ma spisaną procedurę akceptacji faktur. I prawie każda ma jednocześnie faktury krążące mailem, bo procedury nikt nie stosuje.

Powód nie leży w złej woli. Leży w tym, że typowa procedura opisuje odpowiedzialność, a nie ścieżkę. Mówi, kto za co odpowiada, ale nie mówi, gdzie konkretna faktura jest w czwartek o piętnastej i kto ma teraz ruch. Dopóki tego nie widać, ludzie używają jedynego narzędzia, które to pokaże, czyli wątku w mailu.

Pięć ról przy jednej fakturze

Pierwsze nieporozumienie brzmi tak, że fakturę ktoś akceptuje. W rzeczywistości przechodzi ona przez pięć ról, które w małej firmie może pełnić dwoje ludzi, a w większej pięć różnych działów.

1. Rejestrujący. Wprowadza fakturę do obiegu albo pilnuje, żeby zrobiła to automatycznie integracja. Odpowiada za to, że nic nie zginęło po drodze.

2. Opisujący merytorycznie. Wie, czego dotyczy koszt, bo to on zamówił usługę albo odebrał dostawę. To jest jedyna osoba, która może powiedzieć, czy faktura jest zasadna.

3. Akceptujący. Bierze na siebie decyzję o zapłacie. Nie musi znać szczegółów technicznych, musi ufać opisowi i widzieć kwotę.

4. Kontrolujący budżet. Patrzy nie na pojedynczą fakturę, tylko na to, ile zostało w pozycji budżetowej. W wielu firmach ta rola formalnie nie istnieje i to widać w grudniu.

5. Księgujący. Dostaje komplet i wprowadza go do systemów księgowych. Jego problem to nie faktura, tylko brakujące informacje wokół niej.

Warto rozpisać te role u siebie, nawet jeżeli trzy z nich wykonuje ta sama osoba. Sam fakt, że są nazwane, rozwiązuje większość sytuacji, w których faktura stoi, bo każdy myśli, że czeka na kogoś innego.

Trzy blokady, które zatrzymują większość faktur

Kiedy patrzy się na faktury, które w firmie utknęły, prawie zawsze chodzi o jedną z trzech rzeczy.

• Faktura bez właściciela. Przyszła od dostawcy, którego nikt nie kojarzy, albo dotyczy zamówienia sprzed pół roku. Leży, bo nikt nie czuje się w obowiązku jej dotknąć.

• Akceptacja bez limitu kwotowego. Skoro nie ma progów, wszystko idzie do zarządu, a zarząd ma sto faktur miesięcznie i ogląda je raz na dwa tygodnie.

• Brak powiązania z zamówieniem. Nie da się szybko sprawdzić, czy stawka i ilość zgadzają się z ustaleniami, więc akceptujący albo dzwoni, albo podpisuje w ciemno.

Macierz akceptacji, która nie ma czterdziestu wyjątków

Progi kwotowe to najprostsze narzędzie, jakie można wprowadzić, i najczęściej psute przez nadmiar ambicji.

Dobra macierz mieści się na jednej kartce i ma trzy, maksymalnie cztery progi. Do pewnej kwoty akceptuje kierownik działu. Powyżej dochodzi dyrektor finansowy. Powyżej kolejnej granicy zarząd. Do tego jedna, dwie kategorie kosztu, które mają własną ścieżkę niezależnie od kwoty, zwykle usługi prawne, marketing albo zakupy IT.

Zła macierz powstaje wtedy, gdy podczas warsztatu każdy dział dorzuca swój przypadek szczególny. Po godzinie jest ich czterdzieści, nikt ich nie pamięta, a system, który je odwzorowuje, staje się nie do utrzymania. Lepiej zacząć od trzech progów bez wyjątków i dopisać te, które realnie wystąpią przez pierwszy kwartał.

Progi warto trzymać w słowniku, a nie zaszyte w konfiguracji procesu. W Opero zmiana limitu jest wtedy poprawą wartości w tabelce, a nie zgłoszeniem do dostawcy oprogramowania, i to jest różnica między macierzą, która żyje razem z firmą, a tą, która zostaje z dnia wdrożenia.

Wyjątki, które trzeba przewidzieć od początku

Są trzy sytuacje, które wywracają każdy obieg zaprojektowany wyłącznie pod przypadek idealny. Nie trzeba ich rozbudowywać, trzeba je tylko mieć.

• Faktura sporna. Ktoś musi móc ją zatrzymać i opisać powód, a sprawa musi mieć swój własny termin, bo inaczej wisi w nieskończoność.

• Korekta. Musi trafić do tej samej sprawy co faktura pierwotna. Korekta prowadzona osobno to najprostszy sposób na zapłacenie dwa razy.

• Faktura przed dostawą. Zaliczki i przedpłaty nie mają protokołu odbioru, więc kontrola formalna musi je przepuszczać inną ścieżką zamiast blokować.

Jak to wygląda po ułożeniu

Różnica między procedurą a działającym obiegiem sprowadza się do czterech rzeczy.

• Etapy zamiast statusów opisowych. Widać, gdzie faktura jest teraz i kto ma ruch.

• Zadanie z terminem zamiast prośby w mailu. Akceptujący widzi swoją listę, a nie wątek, który zjechał na dół skrzynki.

• Rola zamiast nazwiska. Urlop kierownika nie zatrzymuje płatności, bo zastępstwo wynika z konfiguracji, a nie z tego, że ktoś o nim pamiętał.

• Jedno miejsce z historią. Faktura, opis, załączniki, komplet akceptacji i daty leżą razem, więc po roku da się odtworzyć, kto zdecydował i na jakiej podstawie.

Miarą sukcesu nie jest liczba automatyzacji, tylko to, że nikt nie pyta już mailem, na jakim etapie jest faktura. Jeżeli po miesiącu takie pytania nadal krążą, obieg jest źle zaprojektowany albo za długi.

Od czego zacząć

Weź faktury z ostatniego miesiąca i policz dwie liczby: ile z nich nie miało jednoznacznego właściciela i ile czekało na akceptację dłużej niż pięć dni roboczych. To są dwie liczby, które opisują Twój obieg lepiej niż każda procedura, i jednocześnie punkt odniesienia, do którego wrócisz za trzy miesiące.

Reszta jest kwestią ułożenia etapów i progów, co jest prostsze, niż się wydaje, pod warunkiem że robi to jedna osoba z prawem do decyzji, a nie warsztat, na którym każdy dorzuca swój wyjątek.